tcl电视怎么看欧洲杯直播:tcl电视怎么看欧洲杯直播回放

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tcl和创维电视哪个好?有没有人详细说说？

创维跟TCL比不是一个量级。

TCL有自己的屏产线华星光电，小米的中高端就是TCL代工的；TCL有75吋-100吋14款大屏矩阵产品；TCL也非常注重音画质体验，IMAX中国地区唯一合作伙伴，IMAX+DTS双认证；TCL能量产8K电视；在波兰有欧洲研究中心，在人工智能AI领域走在前面，免唤醒功能还获了奖；最有说服力的是全球销量前二、北美销量第一，2019前三季度逆势增长，增幅最快的电视品牌；TCL性价比非常的高，不像互联网品牌各种减配，广告骚扰➕硬件缩水，买个电视还要单独配音响，不然根本没法听。

TCL跟创维都是国内一线品牌，实力都是很强的。之前听家电行业的朋友说过，两家公司对于产品布局上面是有差异的：TCL是量子点技术，创维是OLED技术。个人比较喜欢TCL的，量子点画质更好，对于视力保护性强。

tcl电视和创维电视同样是4K分辨率，同等屏幕大小耗电量一样，tcl基本都是曲屏电视，个人觉得曲屏电视看着是很新颖，但是现在曲屏系统不够完善，就像是Windows10刚出来一样，有很多地方没完善。创维是超薄的硬屏，技术非常完善，所以现阶段甚至以后的很长时间我觉得还是创维的更实用一点

我认为创维电视机的优势是金属全景屏幕，99%的屏幕占比，配合75寸大屏幕，在观看电影的时候，视觉冲击感很强烈，这也是笔者感觉最舒适的状态。当然玩一些云游戏的时候，效果也很不错。

TCL为什么进行跨国经营？

TCL是我国较早进行国际化的公司。

为了应对欧盟对中国彩电实行反倾销，早在2002年TCL彩电在国际化扩张中走出了非常关键的一步，收购了德国彩电企业施耐德公司。

施耐德（ACAG）公司位于德国巴伐利亚，成立于1889年，于1983年开始生产电视机，旗下有五个电视机品牌：施耐德（schneider）、杜阿尔(dual)、罗吉克斯(logix)、阿波纳(albona)和爵埃斯(joyce)，其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。

但是由于人力成本过高以及研发方向选择失误，施耐德公司受到来自亚洲厂商的强大竞争压力，于2002年1月宣告破产。

2002年9月，TCL与施耐德公司的托管人签定购买合同，通过TCL新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司收购施耐德的生产设备和多个品牌，同时协议租用施耐德面积近三万平方米的生产设施，用以建立位于欧洲的生产基地。除此之外，TCL还会接收施耐德的销售渠道，研究部门及相关存货。

收购施耐德，被认为是TCL国际化道路中从“易”向“难”迈进的重要一步，从周边落后国家开始向更大的外围扩张。

通过这次收购，TCL借此机会加深了欧洲市场对于自己品牌的印象，起到在海外提升知名度和品牌形象的作用。

不仅如此，TCL将施耐德等欧洲市场的品牌收归已有，也是一条打响自有品牌的捷径，可以有效地突破中国品牌国际影响力不足的障碍。正如德国一些媒体说：“也许很多在中国大陆和中国台湾生产的产品，也摇身一变成了施耐德、格隆迪希。”

施耐德拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有自己的销售渠道，市场主要集中在德国、英国、西班牙。从帐面上看，即使在举步维艰的2001年，销售量也达到了41万台，销售额约2亿欧元。因此收购施耐德，TCL除了获得强大的品牌效应以外，还可以获得其覆盖欧洲的销售渠道和强大的技术力量，包括设计能力。特别关键的是TCL借此避开欧盟贸易壁垒。

从20世纪80年代中期以来，欧盟运用反倾销调查等手段，构筑贸易壁垒，使得我国彩电进入欧洲市场困难重重。经过我国彩电企业漫长的努力，对欧盟的反倾应诉取得阶段性成果，欧盟给予中国7家彩电企业年出口量40万台的配额。然而，欧盟彩电的年销售额是2883万台，另外，欧盟对中国出口的彩电的尺寸和价格都有条件限制。

在这种条件下，TCL收购德国施耐德被认为是巧妙地绕过了欧盟精心为本土家电产品构筑的“马其诺防线”，可以避开反倾销以及配额等贸易壁垒，直接在欧盟站稳脚跟。即使在宣布破产的2001年，施耐德的销量也超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。

李东生毫不隐瞒TCL收购施耐德的真正用意：“欧盟对中国的反倾销壁垒，在三五年内完全取消的可能性不大。我们通过收购施耐德这个品牌直接在当地生产，加快进入欧盟市场的速度。”

TCL为此付出的代价是820万欧元。李东生认为很值：“如果我们在欧洲想建立工厂和营销体系，树立品牌，这点钱根本不够。”

《孙子兵法》解读

故智将勿食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，萁秆一石，当吾二十石。

译文：

所以聪明的将帅务求征集粮草于敌国，利用敌粮一钟，抵得本国（运来）二十钟；用草料一石，抵得上本国（运来）二十石。

营销解读：

精明的营销主管一定是积极掠夺或利用竞争对手的资源，这些资源可以包括对方的目标顾客、对方的营销及技术精英、对方的物流渠道、对方的品牌影响、对方力图培育的目标市场及对方诉求概念等，直接争夺或利用这些资源，借力打力，不仅可以减少我方直接投资的风险，而且在短时间内就可以明显改变我方和对方竞争力量的对比。

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